Projekt „jest", ale nie robi tego, czego oczekiwałeś. Termin minął, budżet przekroczony, a agencja twierdzi, że wszystko zgodnie z ustaleniami. Skąd się bierze ta przepaść i jak ją zamknąć?
Jest taki żart w branży IT: klient mówi „chcę huśtawkę", rysuje ją, developer buduje coś zupełnie innego, a projekt manager pyta „ale po co w ogóle była ta huśtawka?". To nie jest śmieszne dla nikogo, kto przeżył taki projekt naprawdę.
Przepaść między oczekiwaniami klienta a tym, co dostarcza agencja, ma kilka źródeł. Po pierwsze — różne języki. Klient mówi językiem biznesu i efektów. Agencja mówi językiem technicznym i zakresu. Rzadko ktoś tłumaczy między nimi.
Po drugie — założenia zamiast pytań. Agencja zakłada, że wie, czego klient chce. Klient zakłada, że agencja rozumie jego biznes. Obydwoje się mylą, ale nikt nie weryfikuje założeń dopóki projekt nie idzie w złym kierunku.
Po trzecie — brak osoby odpowiedzialnej za całość. Agencja jest odpowiedzialna za swoje KPI. Klient jest odpowiedzialny za swój biznes. Nikt nie jest odpowiedzialny za to, żeby te dwa światy spotkały się w jednym miejscu.
Projekt digital wymaga co najmniej jednej osoby, której jedynym zadaniem jest dbanie o to, żeby to, co buduje agencja, było tym, czego faktycznie potrzebuje biznes klienta. Tą osobą jest project manager po stronie klienta.
Zobaczmy, jak wygląda typowy projekt bez osoby koordynującej:
Tydzień 1: Klient wysyła maila z opisem projektu. Agencja odpowiada wycenę. Klient akceptuje. Zaczyna się „projekt".
Tydzień 3: Agencja pokazuje pierwsze makiety. Klient nie rozumie połowy, ale „generalnie OK".
Tydzień 6: Klient prosi o zmianę. I jeszcze jedną. I jeszcze. Agencja cicho liczy godziny.
Tydzień 10: Pierwotny termin mija. Agencja mówi, że „zmiany wpłynęły na harmonogram". Klient jest zaskoczony.
Tydzień 14: Projekt „jest gotowy". Klient nie jest zadowolony, ale nie wie, jak to nazwać. Agencja zamyka projekt i wystawia fakturę.
Tydzień 20: Klient odkrywa, że strona nie działa na telefonie w połowie przypadków. Agencja mówi, że to jest poza gwarancją albo że „klient to akceptował".
Ten scenariusz nie jest wyjątkiem. To reguła w projektach bez dobrego zarządzania.
Project manager po stronie klienta to nie to samo co PM w agencji. Agencja ma swojego PM-a — on pilnuje, żeby agencja dostarczyła zgodnie z umową. Twój PM pilnuje, żeby to, co agencja dostarczy, faktycznie rozwiązywało Twój problem biznesowy.
PM agencji = dba o to, żeby projekt był zgodny z umową. PM klienta = dba o to, żeby projekt był zgodny z celem biznesowym. To dwa różne zadania i jeden PM nie może wykonywać obydwu obiektywnie.
„Chcemy nową stronę" to nie jest cel. To jest narzędzie. Cel to efekt, który chcesz osiągnąć dzięki temu narzędziu.
Różnica jest fundamentalna. „Chcemy nową stronę" może oznaczać tysiąc różnych rzeczy w zależności od kontekstu. „Chcemy zwiększyć liczbę zapytań telefonicznych o 30% w ciągu 6 miesięcy" — to jest cel, który można mierzyć i pod który można projektować stronę.
Przykład: zamiast „chcemy być lepiej widoczni w Google" — „chcemy znaleźć się w top 3 Google dla frazy [branża + miasto] w ciągu 9 miesięcy". To jest cel, pod który można zbudować plan.
Scope creep to stopniowe rozrastanie się zakresu projektu poza pierwotne ustalenia — bez formalnego zatwierdzenia i wyceny dodatkowych prac. To jeden z głównych powodów, dla których projekty przekraczają budżet i termin.
Scope creep rzadko wygląda jak wielka zmiana. Zazwyczaj zaczyna się niewinnie: „a moglibyście jeszcze tylko dodać tę jedną małą funkcję?". A potem kolejną. I jeszcze jedną. I nagle okazuje się, że projekt urósł o 40% — bez dodatkowego budżetu i bez przesunięcia terminu.
Badania PMI pokazują, że projekty z niekontrolowanym scope creep przekraczają budżet średnio o 27%. Przy projekcie za 20 tys. zł to 5400 zł, których nikt nie zaplanował.
Brak komunikacji to kłopot. Za dużo komunikacji to też kłopot — pochłania czas i zaciemnia odpowiedzialność. Celem jest właściwa komunikacja: regularna, ustrukturyzowana i z jasnym celem każdego kontaktu.
| Typ spotkania | Częstotliwość | Uczestnicy | Cel |
|---|---|---|---|
| Kickoff | Raz na start | Wszyscy | Alignment na cel i zakres |
| Status update | Co tydzień / 2 tygodnie | PM klienta + PM agencji | Postęp, ryzyka, decyzje |
| Review etapu | Po każdym etapie | Klient + agencja | Odbiór, feedback, akceptacja |
| Eskalacja | Ad hoc (problemy) | Decydenci po obydwu stronach | Rozwiązanie blokady |
Odbiór to moment, w którym klient oficjalnie akceptuje etap lub całość projektu. To brzmi prosto — w praktyce jest jednym z najtrudniejszych momentów projektu.
Bez jasnej procedury odbioru robi się tak: klient „zerka" i mówi „OK, możemy iść dalej". Potem po tygodniu wraca: „właściwie to chciałbym zmienić ten element". Agencja mówi: „ale to było odebrane". Zaczyna się konflikt.
Budżet i czas to dwa zasoby, które w projektach digital znikają najszybciej i najtrudniej je odzyskać. Kilka praktycznych zasad:
Jedna firma robi SEO. Inna robi reklamy. Inna zarządza social media. Jeszcze inna właśnie przebudowuje stronę. Bez koordynacji każda z nich działa w silosie — i efekty się wzajemnie neutralizują zamiast wzmacniać.
Przykład: agencja SEO optymalizuje stronę pod określone frazy. Developer przebudowuje stronę i zmienia strukturę URL. Po przebudowie wszystkie pozycje w Google znikają, bo nikt nie powiedział developerowi o starych adresach i przekierowaniach. Efekt: miesiące pracy SEO w koszu.
Nie każdy projekt wymaga zewnętrznego PM-a. Ale jest kilka sytuacji, w których warto rozważyć taką opcję:
Zewnętrzny PM kosztuje. Ale projekt który wychodzi 30% ponad budżet i 6 tygodni ponad termin — kosztuje zazwyczaj więcej. I nie liczymy tu kosztu utraconej szansy i nerwów.
Klient: firma B2B z branży przemysłowej. Zakres: przebudowa strony + uruchomienie kampanii Google Ads — oba projekty miały startować jednocześnie. Trzech wykonawców: developer, agencja SEO/Ads, copywriter.
Developer budował nową stronę. Agencja Ads przygotowywała kampanię pod starą strukturę strony. Copywriter pisał treści, które nie były zsynchronizowane z wytycznymi SEO. Nikt z nikim nie rozmawiał.
Projekty digital nie kończą się źle dlatego, że agencje są złe. Kończą się źle dlatego, że brakuje kogoś, kto dba o całość — o cel, nie tylko o zakres. Jeśli planujesz projekt digital w przyszłości, zapamiętaj:
Opowiedz mi o swoim projekcie. Powiem Ci, gdzie są największe ryzyka i co zrobić, żeby ich uniknąć — zanim podpiszesz jakąkolwiek umowę.
Umów bezpłatną konsultację →